Inclusief Strategisch Partnerschap

Het thema Strategisch Partnerschap staat inmiddels hoog op de bestuurlijke en toezichthoudende agenda. Daarbij gaat het om het ontwikkelen van een verhouding tussen bestuur en toezicht. Bij inclusief Strategisch Partnerschap gaat het vooral om het zoeken naar passende verbindingen en dialoog met stakeholders ten einde de maatschappelijke opdracht van de organisatie te kunnen realiseren. Dat vraagt bestuurders die openstaan voor ‘het andere’, die met onzekerheid durven omgaan en kunnen vertrouwen op wijze toezichthouders. 

Inclusief Strategisch Partnerschap

Er ligt in de actuele Governance Codes een maatschappelijke opdracht voor bestuurders en toezichthouders. In het toezichthouden zien we een trend dat het inhoudelijk debat met alle betrokkenen over het realiseren van waarden steeds meer gevoerd wordt. Het zichtbaar en aanspreekbaar zijn van toezichthouders in het netwerk en het verantwoordelijk zijn en verantwoording afleggen wordt steeds essentiëler. Het delen van twijfels en dilemma's in formeel overleg of informele afstemming moet gaan zorgen voor kritische tegenspraak en interventies. Samen durven leren in een open aanspreekbare veilige omgeving is belangrijk. En natuurlijk doet een ieder dat vanuit zijn of haar eigen rol.

Voor Inclusief Strategisch Partnerschap is de strategische positionering en de inhoudelijke betrokkenheid belangrijk. We onderscheiden drie dimensies in de toezichtvisie: inhoudelijke betrokkenheid (expertrol), strategische positionering (netwerkrol) en kritisch betrokken tegenspraak (countervalling power). De expertrol is gebaseerd op een voorkantbenadering met een gezamenlijk referentiekader. Thema's worden besproken en dilemma's gedeeld om zo gezamenlijk waarde te creëren. De netwerkrol zorgt voor toegang tot informatie in verbinding met de organisatie. Er is sprake van een positionering naar buiten mede door de zichtbaarheid en het aanspreekbaar zijn. In de kritisch betrokken tegenspraak (countervalling power) is er sprake van een betrokken distantie. Eigenstandige verantwoordelijkheid en interventiekracht stimuleren de checks of balances, mede door een goede feedbackcultuur.

Wat zijn de risico's die we in de praktijk tegenkomen: rolverwatering (de stoel), voorschrijfgedrag (het beter weten), weinig ruimte (mee besturen), meegaand gedrag (te inlevend en begrijpend) of afrekenen op twijfels. Maar nu de belangrijkste vraag: wanneer ben je samen succesvol? Dat kan als er onderscheid is tussen besturen en toezichthouden. Samen de zekerheid zoeken en onzekerheden bespreekbaar maken. Nadenken over wat er nu echt toe doet met alle betrokkenen. Samenwerken met ruimte om te ontdekken, leren en verdiepen in een veilige omgeving. Door referentiekaders te ontwikkelen en omgangsregels af te spreken en evalueren.